“原创性是中国设计的制胜关键”
Day问：我们都知道龙域是偏重于工业设计的，工业设计和大众熟知的“设计”有什么不同？杨：工业设计其实是设计中比较难的部分，它既有设计的部分，也有技术的部分。你不可能把它们完全分开，这就需要个人的综合能力比较强，不能说你技术很强但对于美感一点认知都没有，也不能说只知道好看却不了解背后的材料和结构。所以这是一个非常复杂和高度交叉的综合性学科。在国外很多设计师都是从内到外一体化设计的，包括工业设计、建筑和室内，这样的话整个系统性会更强，但在国内这几个专业分得非常清楚，反而会有局限。
Day问：所以国内现在的工业设计并不算很成熟，那有没有比较成熟的体系可以借鉴呢？
杨：我们在高端设计领域、研究型领域以及偏理论型的设计多数是跟着国外的趋势走的，比如说服务性设计、体验性设计和交互性设计等等。
有趣的是，很多东西流入国内以后会产生变化，譬如互联网在中国大举发展的时候，中国的人口红利让互联网的价值立刻爆发出来；交互设计的出现就像干柴碰到烈火，马上炒热了，而且热度是国外难以想象的。
很多东西在国外看来也很感兴趣，许多先锋的公司在尝试，但不会像中国这样影响之大速度之快。
Day问：那可以说在交互设计这个领域，我们有可能反超国外走在前列了？
杨：这是绝对有可能的。中国的工程师目前来说能力不弱，但在产品创新上还是有滞后；大多数产品都还在借鉴国外，像市面上很多成功的互联网产品都可以在国外找到原型。
但妙就妙在中国有人口红利，人多呀，有些模型在国外绝对点燃不起来，一拿到国内”啪”的就燎原了。其实中国设计师的技术和能力都和国际水平接近，加上我们了解自己的市场，在本土化上肯定更有优势，关键就在于原创性上是不是能够形成比较优秀的态势。
Day问：但为什么我们最后看到的优秀的交互还是比较少？
杨：我个人的感觉是，最后成品的好坏其实跟设计师本人没多大的关系，问题出在决策机制上面。哪些东西是可以做的？哪些东西是可以上市的？这两个问题在决策的层面上是有很大差异的。所以我们常常给出了十几二十个方案，但最后确定的总是你觉得不够好的那个方案。
Day问：可以理解为这取决于客户的审美眼光或者理解水平是否到位吗？
杨：或者说取决于客户的意识形态吧，看敢不敢冒险。不是说冒险一定是好的，要看产品，它属于什么类别；还要看企业，它是由什么驱动的，比如利益驱动的企业其实就没必要冒险。
“策略至上，管理先行”
Day问：就您接触过的客户而言，您觉得国内和国外的客户有差别吗？差在哪里？杨：最重要的一点差别是清晰度。国外的企业交给你的要求，包括设计需求或调性，以及你最后要呈现的成品和形式，都是条理分明、思路清晰的，他们知道自己要什么。但是国内的企业相对来说就比较含糊。他们会给一些很笼统的要求，比如“高端的”时尚的“”有科技感“，但这会让设计师完全懵掉。设计师要么不会做，要么就是硬着头皮往下做，最后又返工，导致大量的沟通成本和反复成本产生。
第一，本土的企业对自己的定位是不明确的，他希望你给他一个清晰的定位，但他不会说出来(可能也没意识到)。这是我长期接触下来以后揣摩出的。
这之中其实隐藏着被企业和设计公司都忽略掉的一部分，就是策略。没有策略的话，客户根本不知道自己要什么，只能通过你给他的东西慢慢梳理，慢慢鉴别他的企业需不需要，所以他老觉得你给的东西不好，又说不出原因在哪，只知道那不是他想要的。
第二，国内很多企业的负责人和决策人不是同一群人，也就是和你对接的人不一定有最终的决策权。我遇到的很多对接人都是素质很高的，很有品位也很有眼光，但他没有被授权，只能一层层往上报，但是最高层通常也决定不下来(管的东西太多)；他就只好自己去揣测高层的意思，或者召集大家开个会，讨论讨论投个票。那么这样选出的方案一定是最安全但也最保守的。
从这两点我们可以很清晰地知道：首先，策略一定是指导设计的，也就是要三思而后行，建立在思路清晰的基础上谈设计。
其次，设计是需要管理的。也就是要在设计中建立管理机制、决策机制和执行系统，不需要很多人，像国外那种小团队就好。他们几个人一个小团队，把控着从上到下的流程，也可以自己拍板做决定，专业度和效率都非常的高。这样会产生一个感觉，就是大家真的是齐心协力产出了一个很好的作品。
Day问：听起来，国外的客户比较像是伙伴，而国内的客户比较像评委？
杨：哈哈哈，说得很对。在国内，大家习惯了用甲方乙方去区分彼此，他们很难意识到：我们是同一个项目组的，有问题一起讨论、一起解决；他们的惯性思维是：这个东西我们不满意，我也说不出来哪里不好，你们是专业的，就要做到我满意为止。
我不喜欢这样，我喜欢双方是合作关系，而不是雇佣关系，所以我们现在很注重前端的甄别，如果发现客户有这样的倾向，那就尽量避免合作。
“设计是一场精心谋划的布局”
Day问：在您看来，甲方需要具备设计管理的能力吗？
杨：需要，但往往他们是毫无意识的。或者说甲方会把设计管理当作市场部门和研发部门，就是去关注现在市场上有什么动向，下一步会怎么变化，然后怎么把想法变现，这两个部门是研究这些的。
但设计管理在甲方来说其实更像智囊团，或者叫战略部门，主要职责是策划。前面提到过了嘛，策划指导设计，所有的研发方向定位和用户前期研究都应该在这个部门里完成。或者说他不一定要建立这个部门，可以外包给广告公司或者咨询公司，但负责人一定要有设计管理的意识。
Day问：这样交流下来，是不是其实对于设计管理，或者叫设计战略来说，重点根本不在于设计？
杨：设计这件事，我在讲课的时候就提起过，设计的中文名字很有意思。你把它拆开来想，它其实是“有意识的计划”。
Day问：您对设计的阐述和大家的理解都不太一样啊？
杨：每个人的想法其实都不太一样的，设计从来也没有被解释清楚过。在我看来它就是一个有意识的计划活动，对产品来说就是视觉化和物化的过程，叫做“大设计”。就像我们小时候经常会把总领导人称为设计师嘛，因为那是顶层设计的范围。
从这个意思出发呢，我们会发现设计自古就有。诸葛亮就是一个设计师，他用他的知识结构和逻辑思维去布局，设计的成功与否就看别人中计与否。
也就是说，别人按照你的逻辑走了，说明成功了，没按你的逻辑走，那就是不成功。设计不是设计工作完了就结束了，工作完了以后设计才开始；比如我设计了一个杯子是给人用的，如果人们不用，那这个设计就是半成品。
Day问：也就是说一定要有人参与才能体现出价值？
杨：这就是设计的意义啊。设计从作品变成产品，再变成商品流通，最后变成用品，这个“用品”才是对设计最重要的界定，而不是前面的过程。如果说消费者买了你的东西但不用，从商业角度来说你成功了，但从设计角度来说，你不成功。
Day问：您怎么看现在的设计教育？
杨：就设计这件事来说，在未来肯定会被重新定义的，它会变得更加广义，然后拥有更多的细分方向。但现在整个的体制，包括选拔学生的体系，会让学生根本不了解设计，这是行业初学者的痛点。
但是学生一定要有意识去了解事情的运作原理，了解产品研发的逻辑，而不是被表象迷惑住。随着在这一行的年限越来越长，学生可能会上升到更高的岗位，那就需要去学习一些企业战略结构，多元化地思考与呈现。
